Hinzustehen und zu sagen: «Ich nehme mir auch dieses Jahr Zeit, um mit meinem Team neben das Hamsterrad zu treten – und uns einen ganzen Tag lang in einem ehrlichen Austausch unsere Arbeitsweise zu reflektieren.»
Wenige. Zu wenige.
Dabei wäre es gar nicht so schwer. Das jedenfalls ist die zentrale Botschaft von Ron Friedmans aktuellem Artikel im Harvard Business Review: «How to Build a Superteam That Keeps Getting Better» (Mai/Juni 2026). Friedman hat untersucht, was High-Performing Teams von durchschnittlichen unterscheidet. Sein Befund: Superteams werden gemacht – durch sieben Praktiken, getragen von Leadern mit Demut, Mut und echtem Interesse am Wachstum anderer. Der Artikel hat vieles bestätigt, was ich in meiner täglichen Arbeit mit Führungsteams erlebe.

Haltung und Handlung – zwei Ebenen, die zusammengehören

Die vier Praktiken auf der Haltungsebene – wie ich sie im Artikel lese:

• Experimentiert! Wer aufhört auszuprobieren, hört auf zu lernen – auch wenn gerade alles gut läuft. Wie könnte dein Team Dinge noch anders angehen?
• Seid neugierig! Neugier ist keine nette Eigenschaft, sondern eine Führungsaufgabe. Sie ist ansteckend – in beide Richtungen. Worauf bist du als Teammitglied neugierig?
• Fördert Lernen! Wer denkt er/sie hat ausgelernt, hat schon verloren. Was möchtest du, was dein Team heute lernen?
• Führt mit Sinn! Gemeinsamer Zweck gibt Orientierung – nicht als Motivationsplakat, sondern als Rückgrat und gemeinsames höheres Ziel in anspruchsvollen Momenten. Wann habt ihr zuletzt über den Sinn eures Teams diskutiert?

Was alle vier verbindet: Sie setzen psychologische Sicherheit voraus. Ohne sie bleibt Neugier Fassade und das ehrlich sein ein Risiko.

Auf der Handlungsebene beschreibt Ron Friedman drei Praktiken:

• Fragt «Wo klemmt's?» Die Frage, die viele Leader meiden – und die mehr öffnet als jedes Führungsinstrument. In welchem Projekt wäre diese Frage für dein Team aktuell besonders wertvoll?
• Krempelt die Ärmel hoch! Wenn auch der Chef anpackt, schafft das Vertrauen. Mit welcher Tätigkeit kannst du als Teamleader heute Rollenmodell sein?
• Macht Feedback zum Geschenk! Wie du den Unterschied zwischen Feedback als Bewertung und Feedback als Unterstützung machst lernst du in diesem Blogbeitrag. 

Was den Weg wirklich schwer macht

Nicht die Praktiken sind anspruchsvoll. Sondern das Fehlen von Mut, Tabuthemen anzusprechen. Das erfordert psychologische Sicherheit und einen Teamlead die/der bereit ist, sich selbst und dem Team "beim Arbeiten zuzuschauen".

Ich habe neulich ein Team erlebt, das mutig genug war, weil sehr viel auf dem Spiel stand. In einem Workshop wurden mit spielerischen Elementen Kommunikationsmuster sichtbar, die niemand zuvor benennen konnte oder wollte. Als sie im Raum benennbar wurden, war im Raum greifbar, wie sich die Anspannung legte und Klarheit entstand. Das vorherige Gefühl auf Eierschalen zu laufen wich mutigen Schritten hin zu neuen Ufern. Das Team erkannte, dass das Verstehen und Akzeptieren verschiedene Perspektiven in einer reifen Feedbackkultur Synergie erzeugen kann – nicht Konflikte.

Im Austausch mit Berufskollegen – und in meiner eigenen Praxis – nehme ich im aktuellen geopolitischen und wirtschaftlichen Kontext eine zurückhaltendere Nachfrage nach Teamworkshops wahr. Ob Trend oder Zufall: noch offen.

Was ist in deinem Team die grössere Hürde – Haltung oder Handlung?

Und an die HR-Verantwortlichen: Nimmt die Bereitschaft zu Teamworkshops ab? Und wenn Ihr den Eindruck habt ein Team steht sich selbst im Weg...mit welchen Argumenten geht ihr gegenüber dem Management in diese Diskussion?

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