Alle Welt spricht davon, dass wir aufgrund digitaler Trends und zunehmender Unsicherheit flexibel und beweglich sein müssen. Agilität ist dabei ein oft gehörtes Schlagwort. Man könnte meinen, die Welt und insbesondere die Unternehmensführung seien bis vor kurzem total starr und unflexibel gewesen.

Die Wahrheit liegt wohl – wie so oft – dazwischen: Reorganisation folgt auf Reorganisation, damit steigt auch die Kompetenz der Unternehmer, Anpassungen der Firma an sich ändernde Rahmenbedingungen rasch umzusetzen. Wir erleben in unserem Beratungs-Alltag eine hohe Dynamik und Bereitschaft, agil zu sein. Gleichzeitig akzentuieren sich Verhaltensweisen, die illustrieren, was den Menschen als Wesen vor Veränderungen abhält: Das Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität. Widerstand hinter vorgehaltener Hand, in Matrixstrukturen und Projekteams versandende Initiativen und teilweise sprunghafte Richtungsänderungen des Top-Managements, wenn sich keiner an Bord traut, eine erneute Neuausrichtung zu hinterfragen.

Der Mensch braucht beides, Stabilität und Agilität. Als Wortkombination: Stagilität

Die Forderung nach mehr Agilität und gleichzeitig mehr Stabilität ist für uns kein Widerspruch. Es geht im Gegenteil darum, beides bewusst zu fördern und sorgfältig abzuwägen, was im jeweiligen Führungskontext angezeigt ist. Führungskräfte sind deshalb in ihrer „Stagilitätskompetenz“ gefordert, in ihrer Fähigkeit, fein und situativ die richtigen Signale im Führungsalltag zu setzen. Als Analogie: Die Kompetenz, wie ein Kapitän sein grosses Schiff durch kontinuierliches Ausrichten des Steuerrads trotz Strömungen und Wellen sicher in Richtung des Zielhafens zu lenken, und auch bei stürmischer See ruhig Blut zu bewahren.

Starke Führungskräfte sind „stagil“

Starke Führungskräfte sind in der Lage, flexibel und schnell zu handeln und zu kommunizieren, ohne sprunghaft zu wirken. Sie leben in der Unternehmung verankerte Wertvorstellungen täglich vor und vermitteln dadurch Stabilität.  Sie sind auch neugierig und lernbereit, um Unternehmensprozesse und Muster in der Zusammenarbeit zu überdenken. Sie helfen ihren Teams, aus Fehlern zu lernen und vermitteln klare Leitplanken, die den Handlungsspielraum der Mitarbeitenden skizzieren.

Das Smartphone zeigt wie

Eine von McKinsey propagierte Analogie zu heutigen Smartphones ist hilfreich, um die Koexistenz von Stabilität und Agilität zu verdeutlichen: Das Betriebssystem ist dabei Sinnbild für Stabilität, es ist quasi das stabile Rückgrat des Geräts. Agile Apps und immer neue Daten, die mit diesem stabilen „Backbone“ verarbeitet werden, verleihen Smartphones ihre heutige Vielseitigkeit und echten Nutzen für den User.

Nur agil oder nur stabil geht nicht

Nur den Backbone zu haben und stabil und sicher sein, geht nicht mehr. Was wäre beispielsweise unsere Realität heute, wenn die Telefonindustrie in den 60er-Jahren stehen geblieben wäre? Wir hätten womöglich immer noch ein altes, stabiles Wählscheiben-Telefon, das einzig unsere (teuren) Telefongespräche übermitteln kann. Auf Tradition und Stabilität zu beharren ist also keine wirkliche Stärke.

Umgekehrt ist totale Flexibilität auch nicht zielführend. Wenn Applikationen wenig ausgereift ausgerollt werden, löschen wir sie auf unseren Smartphones nach wenigen Abstürzen – so vielversprechend die neue Anwendung im App-Store auch geklungen hat. Zu flexible Führung wirkt sprunghaft und ist selten zielführend.

Starke Unternehmer sind stagil 

Unternehmer sind heute gefordert, auch bei Unsicherheit im Markt eine klare Vision zu haben, in der die Mitarbeitenden Sinn finden. Starke Führungskräfte können vom künftigen Zustand der Firma träumen und beim Formulieren der Vision Herzen berühren. Die für die Strategieumsetzung gewählte Struktur ist weiter von enormer Bedeutung für das Sicherheitsempfinden und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Ob ich einen Chef in einer Stablinien-Organisation habe oder zwei Chefs in einer matrixartigen Struktur, macht einen grossen Unterschied für mein Erleben von Führung.

Lösen wir Organisatiosstrukturen auf und arbeiten mit weitgehend selbstorganisierten Teams, wird es noch viel wichtiger, den Mitarbeitenden Sicherheit zu vermitteln. Führungskräfte, die zu einseitig nur auf Agilität oder auf Stabilität pochen, erreichen Kopf und Herz der Mitarbeitenden nicht ausreichend. Starke Unternehmer erkennen im vermeintlichen Zielkonflikt zwischen Agilität und Stabilität das goldene „Sowohl als auch“ und verfügen über die Kompetenz, ihre Entscheidungen so zu kommunizieren, dass sie kognitiv und emotional nachvollziehbar sind.

Richten wir unseren Blick auf die Unternehmenskultur beziehungsweise die Menschen, die tagtäglich zusammen arbeiten, so ist eine starke Unternehmung charakterisiert durch starke Verbundenheit der Menschen, die zusammen arbeiten. Offene, wertfreie Kommunikation auf Augenhöhe und ein hohes Mass an Vertrauen schaffen hier die Basis für eine bessere Performance.

Stärkenfokus hilft bei Veränderungen

Im Kontext von Veränderungsmanagement hören wir in praktisch jedem Workshop die Forderung nach mehr Agilität. „Unsere Belegschaft ist nicht agil genug, lieber motzt man bei Neuausrichtungen über die Führungscrew oder macht die Faust im Sack.“  Hinter solchem Verhalten steckt in hohem Mass das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeitenden. Ist die Stimmung gegenüber einem Change-Vorhaben einmal negativ, wird jede Aussage des Managements, jede Handlung und jede Kommunikation kritisch bis skeptisch aufgenommen. Wenn meine Wahrnehmung von Angst geprägt ist, sehe ich das Glas als halb leer.

Der Fokus auf Stärken ist bei Veränderungen darum ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Denn für den Menschen steht immer die Frage im Zentrum: „Was bedeutet das für mich?“ Empfinden Mitarbeitende das Neue, Unbekannte als Bedrohung, so ist es menschlich und Teil des Überlebenstriebs, sich gegen die Veränderung zu wehren. Gelingt es aber, das subjektive Empfinden der Individuen auf ihre Fähigkeiten, Talenten und Hoffnungen zu richten, so empfinden diese das Unbekannte eher als Chance.

Die Neuausrichtung des Fokus von Schwächen auf Stärken führt zu einer anderen Wahrnehmung der gleichen Information.

Richten Sie Ihren Fokus in Agilitäts-Diskussionen einmal ganz konsequent auf Stärken. Was macht ihre Unternehmenskultur agil? Was umgekehrt verleiht ihrer Unternehmung Stabilität? Wie schafft es ihr Topmanagement zwischen beiden Extremen „sowohl als auch“ zu sagen und damit Stagilitäts Kompetenz als Stärke einzusetzen?

Dieser Blogbeitrag wurde am 9. Juli für die Stärkenschmiede publiziert.

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