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Vergessen Sie Agilität!

Montag, 16 Oktober 2017

Führung muss agiler werden! Kaum ein Newsletter enthält nicht diese Forderung. Wissen Sie was? Vergessen Sie agiles Management! 

"Agilität" ist nämlich nur eine Seite der Medaille. Stabilität ist genau so wichtig. Bei der Forderung nach Agilität geht es etwa um Innovations-Bereitschaft, das Entwickeln einer Fehlerkultur oder die Flexibilität einer Firma bzw. der Menschen in ihr. Doch der Mensch ist nicht in jeder Hinsicht beweglich. Je nach Persönlichkeit und Erfahrung sind wir Menschen mehr auf Überlebensstrategien programmiert, die uns an Bewährtem festhalten lassen. Der Mensch braucht nach Luft, Wasser und Nahrung auch Sicherheit. Das wissen wir nicht erst seit Abraham Maslow. Wie also, liebe "Agilitäts-Forderer aus der 4.0-Welt", werden wir dem Menschen mit seinem Sicherheitsbedürfnis gerecht?

Der gesunde Menschenverstand sagt, dass es eben beides braucht, Stabilität und Agilität. Als Kunstwort aus beiden Begriffen formuliert: Stagilität. Auf den Führungskontext übertragen bedeutet "stagil führen" für eine Führungskraft, dass sie zwischen der Forderung nach Agilität und dem Vermitteln von Sicherheit hin und her zu navigieren versteht. Sie findet dabei ein gesundes Mass beider Aspekte und sendet Signale aus, die den Bedürfnissen der Geführten und den kontextbedingten Anforderungen gerecht wird. Diese Führungs-Fähigkeit bezeichne ich zusammen mit meinen Netzwerk-Kollegen auch als „Navigationkompetenz“.

Gleitschirmfliegen ist hierfür eine passende Metapher. Im Wettkampf geht es für den Piloten darum, zu gewinnen, Windströmungen als erster aufzunehmen, und gleichzeitig sicher zu sein und nicht abzustürzen. Chrigel Maurer, weltbester Gleitschirmpilot, beschrieb neulich in einem Artikel das Gefühl, im Wettkampf in der Luft intuitiv Entscheidungen zu fällen, so: „Wenn ich einmal vorne liege, bin ich sehr entspannt. Dann wird es schwierig für die anderen. Diese Lust am Spiel ist wichtig. Wenn du einfach versuchst, nichts falsch zu machen und dich maximal anzustrengen, gibst du dem Glück keine Chance, dir zu helfen.“ Für Stagilitätskompetenz braucht es also ein gesundes Ur- und Selbstvertrauen der Führungskraft. 

Stagilitätskompetenz ist möglicherweise die wichtigste Führungsfähigkeit der Zukunft. In der VUCA-Welt sind Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) Realität. Genau so real ist das Sicherheitsbedürfnis des Menschen, es bestimmt seine Bereitschaft, sich zu bewegen - oder eben nicht. Wer Angst vor Veränderung hat, kann nicht agil sein, sitzt wie ein Hase in der Grube mit grossen Ohren und wittert die Gefahr, die da draussen droht.

Erstmals begegnete ich einem dem Zielkonflikt zwischen Agilität und Stabilität im Rahmen einer Teamentwicklung vor mehr als zehn Jahren. Ein IT-Infrastrukturteam musste für die Betriebs-Stabilität unter anderem Notstrom-Aggregate unterhalten und gleichzeitig agil sein zu neusten IT-Entwicklungen. Vordergründig war dies ein Zielkonflikt zwischen Stabilität und Agilität. Die Forderungen waren klar: „Seid innovativ! Sorgt für Sicherheit! Senkt die Kosten! Sorgt für unterbrechungsfreien Betrieb!“ Nur die Forderungen alleine brachten dieses Führungsteam nicht weiter. Die Reflexion half den Teammitgliedern, die Zwickmühle („entweder oder“) bewusst wahrzunehmen und basierend auf gesundem Menschenverstand Entscheidungen zu fällen, die beiden Anforderungen „sowohl als auch“ gerecht wurden. Stagillität wurde so zur Team-Kultur.

Wo stehen Sie persönlich in der Polarität zwischen Agilität und Stabilität?
Und wo ihr Chef? Dies meine Fragen an die praktisch orientierten Führungskräfte.

Die Betreiber marktüblicher Führungskompetenz-Modelle frage ich: Wo ist Stagilitäts-Kompetenz beschrieben? Ich bin gespannt auf Ihre Kommentare.

 

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